조성호 신한자산운용 특별자산운용실장

성과가 있는 곳에 보상이 있을지니

성과급을 한영사전에서 찾아보게 되면 가장 흔하게 알고 있는 '보너스'(bonus)라는 단어를 발견하게 된다. 유사한 개념으로 혼용되고 있는 단어는 '인센티브'(incentive)로 정확히는 성공보수라는 단어로 해석할 수 있을 것이다.

성과급은 1900년대까지는 기껏해야 회장님 또는 사장님께서 기분 좋은 일이 생기셨을 때 금일봉 형식으로 던져주던 재원으로 알려져 있다. 말 그대로 '보너스'는 2000년 들어서 미국식 급여체계에 대한 도입을 통해 회사마다 제도화되기 시작했다. 다같이 비슷하게 나아가는 '공동체'라는 조직가치를 성과에 따라 조직원들간에 보상을 달리하는 '차별화'라는 가치로 손바뀜이 이뤄지는 순간이라 이야기한다.

초과성과에 대한 보상이란 달콤함과 동시에 성과 미달 시 지갑이 얇아질 수 있다는 씁쓸함을 동반하는 가치로 무한경쟁시대에서 생존하기 위해 많은 기업들이 도입한 '당근과 채찍'의 대표 수단으로 자리잡게 됐다.

그런데 도대체 성과란 무었인가?

'성과'. 영어로는 퍼포먼스(Performance)는 도대체 무엇일까? 조직 내에서 성과라는 것은 그 의미하는 바가 넓고도 깊어 사실 정의하기 쉽지 않은 가치다. 재무제표상 매출, 영업이익, 당기순이익 등의 재무적 지표가 될 수도 있고 숫자로 바로 표현되기는 어려운 중장기 과제에 대한 진척이 될 수도 있다.

조직문화와 관련하여 과거 대비 진일보한 업적도 될 수 있고, 최고경영자(CEO)가 생각하는 ‘특별한 무엇’일 수도 있다. 이러한 모호성이 높은 가치를 투명하게 제시하기 위해 통상적으로 조직에서는 KPI(key performance indicator)라는 것을 공유하고 조직구성원들이 한 방향을 바라보고 달려나갈 수 있게 설계한다.

일반적으로 모든 조직에서 가장 중요한 재무적 정량성과(통상 ‘단기’)와 비재무적 정성성(통상 ‘중장기’)을 결합해 조직이 균형감있게 발전해 나아갈 수 있도록 방향을 잡고 조직원들과 공유 후 정해진 시간까지 달성해 나아갈 수 있도록 독려한다.

사냥꾼과 농사꾼의 다른 셈법

성과급은 업종과 업태, 회사의 규모 등에 따라 천차만별의 모습을 보이고 있다. 특히 금융업에서는 그 성격에 따라 현격한 차이를 보이게 된다. 흔히 '농사꾼'으로 표현되는 대규모 은행과 같은 조직과, '사냥꾼'으로 표현되는 사모펀드(PE), 벤처캐피탈(VC), 중소형 증권사는 극과 극의 모습의 나뉘게 된다.

대표적으로 꾸준함과 안정감이 중요한 대규모 조직인 은행에서는 최근 유행했던 흑백요리사에 출연해 안성재 쉐프가 이야기한 '이븐'(even)함을 추구한다. 고기가 골고루 잘 억었는지를 중요한 가치로 이야기 했던 것처럼, 시스템으로 돌아가는 조직 내에서 모든 구성원들이 큰 차별없이 골고루 성과에 대해 인정받도록 일률적인 잣대를 적용하는 것이 일반적이다.

물론 일부 부서에 대해서 다른 기준을 통해 개개인의 전문성을 도모하기도 하지만 그 차이가 큰 편은 아닌 것으로 알려져 있다.

반대로 개별 사냥꾼의 실력에 따라 성과의 차이가 크게 나타날 수 밖에 없는 중소규모 증권사, PE, VC 등에서는 개인마다, 펀드마다, 개별 프로젝트마다 공과 과를 분명하게 해 조직원마다 큰 차이를 두는 것을 지향한다. 물론 이런 계산의 기저에는 농사꾼과 사냥꾼 간 투자재원에 대한 차이와 위험과 보상이라는 기본적인 '시장 룰'이 자리하고 있다.

격려와 낙담 사이(Encourage or Discourage?)

하지만 업종과 업태 등에 따른 다른 양상의 성과급 프로그램들도 공통적으로 요구되는 일반적인 가치가 있다. 공정성, 투명성, 예측가능성 등이 기본적으로 요구되는 가치다. 이는 조직원들의 프로그램에 대한 이해와 신뢰를 대변한다. 이런 가치들이 잘 반영되었을 때 조직원들이 조직에서 주창한 가치들에 얼마나 충실했는지에 대해 공정하고 투명한 평가가 가능할 수 있다.

성과를 달성한 자에게는 자부심을, 성과가 부족한 자에게는 반성의 감정을 유도하게 되며, 향후 지속적으로 조직의 가치와 나의 성과를 일체화할 수 있게 된다.

올 설에는 할아버지께서 세뱃돈을 얼마나 두둑하게 주실 것인가 등의 근거 없는 바람들이 아닌, 중장기적으로 조직의 방향성과 나의 방향성을 견주어 맞춰 나아겠다는 다짐을 하게 된다. 먼 표적을 바라보고 활시위를 다시 당기며 나의 영점을 다시금 조직의 가치로 조정해 나아가는 것이다.

성공방정식 vs 이별공식

하지만 복잡 다변한 현실 속에서 많은 조직들은 다소 이상적인 가치들을 녹여낸 어떤 공식을 만들어 내는데 어려움을 겪고 있다. 이는 근본적으로 회사의 성과에는 단기와 장기성과가 혼합되어 있고, 그 성과를 만들어낸 조직원들의 구성도 다양하게 바뀔 수 있어서다.

미래성장을 위한 유보와 단기 성과에 대한 축제 등 성과배분의 규모, 정확한 분배 대상, 그리고 궁극적으로 지향하는 바를 결정해 나아가는데 있어 너무나 많은 변수와 고민거리들이 내재돼 있다.

특히 한 배를 타고 가는 조직원들 간에 위화감과 피해의식 등 부정적 감정들이 발현되는 경우도 유발될 수 있다. 제도의 부정적 영향으로 제도의 취지가 크게 퇴색될 위험이 있다.

잘 만들어진 제도는 조직의 '성공 방정식'으로 자리매김할 수 있는 반면 자칫 빈틈이 큰 경우 결과적으로 조직과 정서적으로 멀어지게 되는 '이별공식'이 될 수도 있을 것이다.

성과가 있는 곳에 보상이 있다.

'성과가 있는 곳에 보상이 있다'라는 말은 고(故) 이건희 회장의 경영 철학에서 비롯됐다. 생전 이 회장께서는 사장단 회의 등에서 인센티브를 '인간이 만든 가장 위대한 발명품 중 하나'라고 강조하며 성과에 따른 공정한 보상을 통해 글로벌 경쟁력을 강화했다.

각자의 정답을 찾아 끊임없이 시행착오를 거쳐 결국 일하는 문화를 만들고 공정한 평가와 조직의 성과로 이어지는 선순환의 구도를 그려가는 것은 어느 조직을 막론하고 추구해 나아가야 할 중요한 지표일 것이다.

하지만 완벽한 제도를 만든다는 것은 누구에게나 영원한 숙제로 보여진다. 사족으로 영화 필라델피아에서 톰 행크스가 한 말로 글을 마무리 하고자 한다. 'Every problem has a solution.'(모든 문제에는 해결책이 있다.)

맞다. 인생에 있어 정답은 없을 수 있지만 해답은 분명 있을 것이다.